O próprio material mostra que, entre as habilidades consideradas essenciais para 2025, predominam capacidades humanas: pensamento analítico, resiliência, liderança, criatividade e curiosidade. São competências que sustentam a interpretação, a tomada de decisão e a leitura de contextos complexos, elementos centrais na maturidade digital.
Para aprofundar esse tema, conversamos com Rubens Alves, gestor de tecnologia de uma grande instituição financeira que lidera iniciativas de growth, personalização e eficiência orientadas por dados. Na conversa, ele ressaltou que maturidade começa pelo básico: fortalecer comportamentos que ampliam a leitura do contexto e permitem interpretar os dados com consistência.
Essa observação encontra respaldo nos dados. As habilidades mais valorizadas, e que sustentam o trabalho analítico, são justamente as que permitem aprofundar, conectar e interpretar.
Se a curiosidade inaugura a relação madura com dados, o passo seguinte envolve saber transformar essa investigação em direção. À medida que tecnologias avançam e as operações ficam mais complexas, o diferencial deixa de ser a ferramenta e passa a estar na capacidade de interpretar o contexto e sustentar uma boa tomada de decisão. É nesse ponto que a qualidade das perguntas, e de quem as conduz, ganha protagonismo.
Rubens explica esse ponto. Para ele, a mudança acontece quando as pessoas estão na posição certa tendo repertório suficiente para ler cenários, antecipar riscos e interpretar dados de forma integrada:
Essa leitura aparece de forma ainda mais clara nas projeções para 2030. O gráfico abaixo mostra que as habilidades que mais avançam não pertencem a um único domínio. Enquanto literacia tecnológica e AI & big data seguem em ascensão, competências como criatividade, liderança, curiosidade e aprendizado contínuo ocupam o mesmo quadrante de relevância. Ao colocar tecnologia e habilidades humanas lado a lado, o estudo indica que a vantagem competitiva dependerá justamente da capacidade de operar na interseção entre esses mundos.
Essa combinação evidencia que maturidade em dados não é uma função técnica, é uma competência de navegação. O que faz a diferença é a capacidade de interpretar o que está à frente e sustentar um caminho possível, mais do que volume de dados. Essa ambidestria — humana, técnica e contextual — é o que irá preparar o terreno para a relação com a inteligência artificial, tema do próximo bloco.
A entrada da inteligência artificial na rotina das equipes adiciona uma camada decisiva a esse cenário. Se a capacidade de navegar entre áreas sustenta maturidade em dados, a IA amplia tanto os acertos quanto os erros, dependendo do repertório de quem conduz. Rubens resume que a tecnologia expande possibilidades, mas também exige direção, clareza e critério.
O estudo do World Economic Forum mostra o movimento de que a IA não deve substituir automaticamente funções, mas reorganizar como o trabalho acontece. 77% das organizações planejam requalificar suas equipes para que trabalhem melhor ao lado da IA. Outras 69% pretendem contratar profissionais capazes de desenhar ferramentas e aprimoramentos específicos. E mais da metade das empresas projeta trazer pessoas com competências voltadas a operar diretamente com tecnologias inteligentes.
No Brasil, esse movimento é ainda mais intenso. Segundo a mesma pesquisa:
- 91% das empresas brasileiras planejam reskilling e upskilling para preparar pessoas para trabalhar com IA;
- 73% vão contratar perfis especializados em desenhar ferramentas e aplicações baseadas em IA;
- 71% pretendem reforçar times com profissionais capazes de operar sistemas inteligentes e integrar IA ao fluxo de trabalho.
Esses percentuais mostram que IA muda expectativas sobre o que líderes e times precisam saber. Sem repertório, a IA pode gerar ruído; com repertório, ela vira alavanca de produtividade, qualidade e decisão. E é nesse ponto que o debate deixa de ser tecnológico e passa a ser humano: quem desenvolve a capacidade de interpretar, conduzir e sustentar boas perguntas é quem realmente captura valor.
À medida que tecnologias ganham espaço nas decisões e nos fluxos de trabalho, cresce também a importância da nossa capacidade de acompanhar essa velocidade com clareza e equilíbrio. Rubens sintetiza essa agenda com a perspectiva de quem vive a linha de frente da construção de produtos digitais. Para ele, as competências que definem liderança na próxima década são sobre postura diante da complexidade:
Esse olhar aparece refletido nos dados. Estudos projetam que, até 2030, 41% da força de trabalho não precisará passar por treinamento, mas 29% deverá ser recapacitada em suas funções atuais. Outros 19% serão requalificados e redirecionados para novas funções, enquanto 11% não receberão o treinamento necessário para acompanhar o ritmo.
Não é um cenário de substituição, mas de redistribuição: o que muda é o tipo de preparação exigida e o ritmo com que ela precisa acontecer. As empresas buscam competências híbridas. E, apesar da aceleração, Rubens reforça uma visão que ajuda a manter o debate no lugar certo: o futuro traz desafios, mas também entusiasmo e possibilidade. É uma mudança profunda, mas não necessariamente ameaçadora.
