Na saúde, esse movimento é ainda mais urgente, impulsionado pela necessidade de interoperabilidade de dados, escalabilidade e desempenho em ambientes que não podem parar.
Quem comenta os desafios e avanços desse cenário é Rafael Felipe Spier, especialista de sistemas da Unimed Porto Alegre, convidado desta edição para compartilhar a visão de quem vive a modernização na prática. Em suas palavras:
A afirmação sintetiza o que está em jogo para organizações que ainda convivem com sistemas legados: não se trata apenas de atualizar código, mas de garantir relevância, competitividade e fluidez em um cenário de demandas crescentes. A velocidade deixou de ser apenas uma meta de tecnologia para se tornar um fator de diferencial, ou até sobrevivência, empresarial.
A modernização é, antes de tudo, um exercício de escolhas. Decidir o que deve ser migrado, refeito ou mantido é uma tarefa que envolve tanto critérios técnicos quanto compreensão de negócio. De acordo com a Mordor Intelligence, o re-platforming é hoje a abordagem mais comum — presente em 32% dos projetos de modernização — justamente por representar um meio-termo entre eficiência e risco. Já o re-architecting, embora ainda minoritário, é o que apresenta maior taxa de crescimento (23% ao ano até 2030), refletindo o avanço das empresas que estão dispostas a repensar suas estruturas de forma mais profunda.
No setor de saúde, onde sistemas críticos não podem parar, essa decisão ganha contornos ainda mais complexos. Como aponta Rafael:
A fala traduz uma realidade pouco visível fora das áreas técnicas: o fato de que a transformação digital depende menos de novas ferramentas e mais da capacidade de articular ritmo, risco e propósito.
Essa tensão é natural, mas precisa ser administrada com clareza. Quando o foco recai apenas na resolução imediata, a empresa se mantém produtiva no curto prazo, mas acumula camadas de complexidade que comprometem o desempenho futuro. Por outro lado, priorizar apenas a reengenharia pode desacelerar o negócio e criar a percepção de lentidão. A maturidade está em compreender que a modernização não acontece à parte da operação, ela é o meio pelo qual a operação se renova continuamente.
Nos primeiros estágios de modernização, a justificativa mais comum dentro das organizações era a busca por estabilidade e segurança. Era preciso mitigar riscos, atualizar infraestruturas defasadas e reduzir o peso da dívida técnica. Mas, à medida que as iniciativas amadurecem, o discurso deixa de ser reativo e passa a ocupar um espaço mais estratégico. A modernização começa a ser tratada como vetor de performance, eficiência e diferenciação competitiva. Não mais como um esforço de correção, mas como parte essencial da criação de valor.
Essa mudança de perspectiva é perceptível no dia a dia de quem conduz projetos em larga escala. Como explica o especialista:
Essa transição, do técnico ao estratégico, representa o ponto de maturidade em que a modernização deixa de ser um projeto pontual e passa a compor o próprio modelo de gestão tecnológica da organização. Segundo estimativas da Mordor Intelligence, os serviços representam 58,6% da receita do mercado global de modernização de legados, o que reforça a dimensão humana do processo.
O que sustenta a evolução tecnológica não são apenas novas plataformas, mas o modo como times integram conhecimento, processos e propósito. A modernização, nesse sentido, não é o fim de uma trajetória, mas o começo de um novo ciclo: o da sustentação inteligente do futuro, onde tecnologia, pessoas e estratégia se movem na mesma direção com consistência, clareza e ritmo.
